A cultura come a estratégia ao pequeno-almoço

A frase, frequentemente atribuída a Peter Drucker, é quase sempre citada como um elogio apaixonado à força do ADN organizacional: sem uma cultura alinhada, qualquer estratégia se desmorona.

Há, porém, um lado menos falado desta equação. A mesma cultura que alimenta e sustenta uma organização pode, silenciosamente, transformar-se na sua maior ameaça. E é aqui que mora um dos paradoxos mais fascinantes da vida das organizações: os hábitos, os rituais e as crenças que trouxeram uma organização até ao dia de hoje são, muitas vezes, exatamente os mesmos que a impedem de continuar a existir.

Na sua génese, a cultura é a cola que une as equipas. Quando bem definida, cria sentimento de pertença, reduz a necessidade de microgestão e atrai talento alinhado com o propósito do negócio. Mais do que um conjunto de frases bonitas numa parede, funciona como um manual de instruções invisível: em momentos de incerteza, é a cultura que diz às pessoas como agir, é o piloto automático que mantém o foco da equipa dentro da estratégia definida. Mas o que acontece quando o contexto externo muda e esse manual fica desatualizado?

Quando uma cultura se recusa a evoluir, desenvolve um "sistema imunitário" invisível que rejeita automaticamente tudo o que é novo. Esse efeito corrosivo manifesta-se em três sintomas:

1 – A tirania do "sempre fizemos assim", ou da sua variante mais teimosa, "sempre ganhei dinheiro assim" (se eu recebesse um cêntimo por cada vez que ouvi isto…). A inovação é sufocada não por falta de boas ideias, mas porque questionar os métodos tradicionais é interpretado como uma ofensa. A Kodak é o exemplo mais paradigmático: em 1975, um dos seus engenheiros inventou a primeira câmara digital, mas a liderança arquivou o projeto por medo de canibalizar o altamente lucrativo negócio do filme fotográfico. Todos sabemos o que aconteceu.

2 – O consenso acima da verdade. O receio de perturbar a "harmonia", de enfrentar o confronto de ideias, de suportar a coragem de quem discorda, faz com que os problemas estruturais sejam velados e as críticas construtivas silenciadas. Durante anos, a Nokia dominou o mercado mundial de telemóveis, internamente, instalou-se uma cultura em que comunicar más notícias era “arriscado”. Todos dentro da empresa viam o que estava a acontecer no mercado, mas ninguém ousava questionar a estratégia. Quem é que ainda tem um Nokia? Pois.

3 – A rejeição do que vem de fora. Quando a empresa muda de liderança ou enfrenta ideias disruptivas, a cultura vigente encarrega-se de marginalizar essas novas perspetivas até que os recém-chegados se rendam ao padrão antigo ou se vão embora. A Blockbuster recusou comprar a Netflix por 50 milhões de dólares em 2000.

Mudar a cultura de uma empresa é uma das tarefas mais complexas da gestão, porque não colide com a razão, colide com o instinto. Uma cultura enraizada oferece aquilo que o ser humano passou milénios a conquistar: segurança, estabilidade, previsibilidade. É a voz ancestral que sussurra, do fundo da caverna: aqui tenho comida, tenho água, tenho sombra no verão e abrigo no inverno, para que hei-de sair?

Não se muda a cultura mudando as palavras do site, mas os comportamentos diários. As pessoas não resistem à mudança apenas por preguiça ou medo do desconhecido. Resistem porque mudar uma cultura exige um processo de luto: obriga a organização a admitir que certezas antigas já não servem, e obriga quem construiu o seu estatuto sobre os processos do passado a reaprender a ser relevante. Pede-se a alguém que ajude a demolir aquilo que o tornou relevante, e ninguém faz isso de bom grado.

Uma grande cultura não é a que se mantém imutável para preservar o passado, mas a que traz no próprio ADN a capacidade de se autoquestionar, de aprender e de evoluir. Por isso, se a cultura de uma organização rejeita a mudança para proteger o que já foi, talvez seja altura de perguntar: a vossa cultura está a construir o futuro ou a escavar a sua própria sepultura?